Kraków, Polska
Przejąłem zespół Partnerships, o którym mówiło się, że nie dowozi. Dziś zamyka każdy cykl na zielono. Wcześniej zbudowałem oddział inżynierski od zera do piętnastu osób.
15 000+
lokali obsługiwanych przez platformę mojego zespołu
0 → 15
inżynierów zatrudnionych przy budowie oddziału od zera, łącznie z uruchomieniem biura
99,5%
zgodności z SLA na order injection, utrzymanej przy rosnącym ruchu partnerów
1,7% → 0,8%
poziom błędów integracji, ponad dwukrotnie niższy
7+ → 1
domen backendowych złożonych w jedno API, z którym integrują się partnerzy
92%
zgodności między moim procesem wstępnej estymacji AI a głosami zespołu
Ta zmiana nie wzięła się z procesu. Wzięła się stąd, że zacząłem współtworzyć roadmapę z produktem, zamiast dostawać ją gotową, i odmawiać zobowiązań, kiedy estymacja mówiła nie, zamiast po cichu je przyjmować. Do tego dużo pracy z zespołem nad rozbijaniem zakresu. Sprzeciw działa tylko wtedy, gdy masz alternatywę i dane. Samo „nie” robi z ciebie przeszkodę.
AI odwróciło w moim zespole proporcję czytania do pisania, więc wszystko, co sztucznie wydłuża tekst, przerzuca koszt z jednego autora na każdego czytelnika. Notatki decyzyjne zaczynają się od wartości i efektu w pierwszym zdaniu, a sama decyzja pada w pierwszym akapicie. Żadnych odwołań do konkretnych linii kodu, bo dezaktualizują się przy następnym commicie. Nikt nie zasłania się tym, że akapit napisał model.
AI zarabia na siebie tam, gdzie odpowiedź da się zweryfikować na czymś, co już istnieje: przeczytanie repozytorium i raport ze stanu, powtarzalna praca o znanej strukturze, spisanie tego, co zostało ustalone. Zawodzi przy ocenie ludzi, procesu i priorytetów. Mój proces wstępnej estymacji zgadzał się z głosowaniem zespołu w 92% przypadków, a zdecydował o tym kontekst, który mu podałem, nie model.
Burn-up zamiast burndown. Burndown pokazuje pracę dodaną w trakcie sprintu tak, jakby zespół jej nie dowiózł, a to zwykle znak, że inne zadania skończyły się wcześniej. Limity WIP na kolumnę. Praca nieplanowana zapisana jako dane, a nie po cichu wchłonięta. Nie optymalizuj wykresu: schodek wzięty za porażkę to problem interpretacji.
Zastrzeżenie zgłoszone w momencie, gdy coś przyznajesz, kosztuje jedno zdanie. To samo zastrzeżenie w środku czyjegoś kryzysu kosztuje negocjację z kimś, kto jest już zablokowany i zdążył uwierzyć w co innego. Ta asymetria rozstrzyga większość moich decyzji w kontaktach z partnerami. Dlatego zawężam zakres, zamiast odmawiać.
Zamykałem incydenty, w których wada leżała po stronie innego zespołu, a najważniejszy wniosek był nasz: błędy produkcyjne leciały godzinami bez żadnego alertu i wyszły tylko dlatego, że ktoś je przypadkiem zauważył. Domknięcie tej luki w monitoringu znaczy więcej niż sama poprawka. Każdy incydent kończy się przeglądem bez szukania winnych, po którym coś się zmienia, a nie powstaje dokument.
lip 2024 – obecnie
Prowadzę domenę Partnerships: sześciu inżynierów w dwóch squadach, odpowiedzialnych za platformę API, z którą integrują się partnerzy zewnętrzni.
lut 2020 – kwi 2023
Zbudowałem polski oddział inżynierski od zera do piętnastu osób i odpowiadałem za strategię techniczną wszystkich zespołów w Polsce.
lip 2015 – lut 2020
Dołączyłem jako trzeci inżynier i pracowałem bezpośrednio z założycielami. W miarę jak firma rosła, wyrosłem na lidera ośmioosobowego zespołu.
2014 – 2015
Zespół rozproszony między Polską a Kanadą. Czas dzielony między programowanie i prowadzenie projektów.
Head of Engineering, Director albo VP. Kraków, zespoły rozproszone, dowolna strefa europejska. Pełna historia jest w CV.
